QUIERO SER LÍDER (TERCERA PARTE)

La presente crisis del covid19, sin duda alguna, nos trajo elementos de creciente incertidumbre y volatilidad, por lo que la mayoría de las organizaciones tratan de mejorar sus previsiones y aumentar su agilidad. Si bien son importantes, ambas tácticas tienen limitaciones, especialmente las vinculadas a falta de un líder o de un liderazgo sólido.

Aunque parecen ser los mismos elementos y conceptos, nos encanta reflexionar al respecto con las palabras de Simón Sinek: “hay líderes y hay personas que lideran. Los líderes tienen una posición de poder o de autoridad, pero los que lideran nos inspiran. Ya sean individuos u organizaciones, seguimos a los que lideran, no porque tengamos que hacerlo sino porque queremos hacerlo. Seguimos a los que lideran no por ellos, sino por nosotros”.

En concordancia con estos elementos, si usted es un líder porque tiene una posición actual de poder, desde la autoridad, tiene que lograr un enfoque complementario para generar un liderazgo legítimo y potencialmente ser más eficaz para su grupo de trabajo y para la organización.

A manera de guía personal, te presentamos a continuación estos cinco (5) elementos clave de reflexión que te permitirán potenciar tus capacidades individuales para el logro de un liderazgo legítimo:

1. DUEÑOS DE LA VERDAD

Hoy en día es muy común ver líderes que siguen practicando el hecho de adueñarse de la verdad, basados en su posición de autoridad, dejan atrás el poder de inspirar a sus equipos. Por el contrario, si usted realmente quiere ser un gran líder, debe aprender urgentemente que el foco debe estar puesto en escuchar con atención y profundidad a su equipo de trabajo, y tener la firme intención de analizar y comprender en detalle las situaciones y no de tener la razón o de adueñarse de la verdad.

Propóngase tener diálogos desde el aprendizaje y practique, como el líder Nelson Mandela, hablar siempre de último para aprender de todas las perspectivas, diálogos, experiencias y opiniones de cada uno de los miembros de su equipo de trabajo.

Recientemente estuve participando en una reunión (sesión remota) en la que el “líder” se retiró intempestivamente y con una actitud un tanto negativa. Al analizar la situación con otros compañeros, estuvimos de acuerdo en concluir que este “líder” se siente dueño absoluto de la verdad y no tiene la capacidad de encontrar al menos un pequeño porcentaje de verdad en las opiniones, diálogos y argumentos del resto del equipo que dirige. Este estilo de liderazgo que parte de la estructura de posesión de poder, queriendo adueñarse de la verdad absoluta como si solo hubiese una y alguien pudiera poseerla, inhabilita inmediatamente la buena comunicación y limita ampliamente el trabajo en equipo.

RECOMENDACIÓN: intenta tomar un porcentaje de verdad de cada una de las otras personas y realidades del equipo de trabajo, permitiéndote de esta forma abrirte y visitar esas otras perspectivas y formas de pensamiento, no para quedarte a vivir en ellas o sin ellas, sino para explorar nueva información que puede ser útil para ti y para el equipo de trabajo.

Así mismo, practique hablar de último en una reunión de trabajo para escuchar atento a sus colaboradores y sienta que tienen la información adecuada de todo el panorama.

2. NO TENEMOS TODAS LAS RESPUESTAS

Recientemente en una reunión remota con más de diez (10) organizaciones y treinta (30) participantes de diferentes orígenes empresariales, gremiales y culturales, escuchamos varias aseveraciones, reclamos e inconformidades de unos equipos de trabajo hacia los otros. En ese momento sólo se podía esperar que la situación empeorara la comunicación y que la controversia se estableciera en los distintos y tajantes puntos de vista. Para mi sorpresa la empresa que debía responder a las preguntas comunicó lo siguiente: “Ahora no tengo esas respuestas, pero tengan por seguro que vamos a trabajar en conjunto para ayudarlos”. En el contexto latinoamericano, dónde estamos acostumbrados a líderes que se suponen que lo saben todo, “superpoderosos” y semidioses, esas son las respuestas más odiadas o tal vez el decir simplemente: “No sé”.

A pesar de la respuesta contraria a nuestras costumbres, este líder dio una gran lección al admitir que no tiene toda las respuestas que le pidieron e inmediatamente nos condujo a la percepción de honestidad y credibilidad. Como lo hemos mencionado en los artículos anteriores, estos elementos se traducen en asentados valores y ética de trabajo que son los mejores precursores psicológicos para generar un liderazgo en las organizaciones.

RECOMENDACIÓN: internaliza el hecho que ningún líder debe saberlo todo. Conocer esta máxima puede ser reconfortante para tu equipo de trabajo y va a facilitar que tú, tu grupo y otros compañeros puedan relacionarse a través de la honestidad y credibilidad, influyendo con más poder de liderazgo en toda la organización.

3. ESCUCHAR SIN MIEDO

En anteriores publicaciones hemos afirmado que el liderazgo debe tener la capacidad de “escuchar para querer comprender, en lugar de escuchar para querer contestar” y “escuchar para comprender antes de ser comprendido”. Este hábito, revelado por el autor Steven Covey, debe imponerse de forma urgente en nuestros equipos de trabajo y en especial la necesidad de relacionarnos con aquellas personas o temas que nos incomodan, porque también ellos son parte del ecosistema del equipo y hasta que no se practique este tipo de escucha, la efectividad del liderazgo sólo será parcial.

Recuerda que para escuchar sin miedo debes reentrenar tu cerebro, para que pueda desprenderse de la mirada interna de etiquetas de la personalidad, que describe lo que más censuro del otro y genera un desacuerdo automático que emerge sin haber pensado o reflexionado la idea. Este acto involuntario sucede porque nuestro cerebro está entrenado para escuchar solamente a los que piensan igual que nosotros y todo aquello que se encuentre en la etiqueta contraria, nos obliga a verlo como un enemigo porque no tiene mis mismas ideas y/o comparte mis mismas experiencias.

RECOMENDACIÓN: durante esta semana practica tener una “escucha activa” en todas tus conversaciones; porque cuando ponemos nuestra intención en escuchar sin miedo, buscamos un objetivo doble: relacionarnos con las personas (incluso las impopulares) y aprender de ellas.

4. MANEJO DE LA INCERTIDUMBRE

Es normal escuchar durante estos días algunas afirmaciones muy particulares, tales como: el año 2020 no cuenta como año; eso lo analizaremos en el 2021; vendrán tiempos diferentes, etc. En estos momentos clave en los que nos encontramos con este tipo de decisiones contradictorias, tenemos que fortalecernos internamente para dar una respuesta efectiva al desafío de encontrar un liderazgo que pueda gestionar la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad, como lo indica su nombre su acrónimo en inglés (VUCA). Ese liderazgo tiene que guiar al equipo con CONFIANZA Y COOPERACIÓN para saber recuperarse ante pequeños fracasos en planes estratégicos, pruebas de concepto equivocadas, mercados cambiantes, reinvenciones de productos, revisión de estrategias, etc. Se necesitan líderes que superen las áreas de fracaso y especialmente LÍDERES QUE AYUDEN A FRACASAR MÁS RÁPIDAMENTE, PARA ASÍ PARARSE Y AVANZAR DE FORMA ACELERADA HACIA UN ENTORNO DE ÉXITO.

RECOMENDACIÓN: fracase con su equipo en un entorno de confianza y cooperación, eso sí, sin juzgarse, sin culpas, sin miedos y posteriormente revise rápidamente las lecciones aprendidas que apuntan a salir de la crisis y siga adelante con mayor ánimo, fuerza y experiencia.

5. AVANZAR DE LA “ I ”   A LA   “ A ”

En la actualidad la mayoría de los líderes globales experimentan ataques de desprecio, especialmente durante este tiempo de crisis a raíz del Covid19; como lo enunciamos al principio, la incertidumbre y un incremento importante del estrés en general, está ocasionando una gran parálisis a todo nivel (familias, empresas, gobiernos y países) que nos orienta a quedarnos sólo en IDEAS “I” y no pasar a la ACCIÓN “A”.

Como seguramente ya has podido observar y experimentar por ti mismo, las acciones postergadas no son bien valoradas por los equipos de trabajo, consumidores o público en general. Como un claro ejemplo actual, vemos como el mundo entero aún debate un tema tan simple como “el uso de la mascarilla y su carácter de obligatoriedad”. El desacuerdo de los líderes y el hecho de no pasar de la idea a la acción produce inercia y genera consecuencias muchas veces negativas, como en el caso específico de algunos países de Europa en los que se ha evidenciado una segunda ola de infecciones covid19. Adicionalmente, si las ideas son postergadas y no logramos pasar a la acción, cuando éstas se ejecuten en un momento posterior, seguramente no tendremos el mismo contexto y serán totalmente extemporáneas.

Recuerda que todos evaluamos (juzgamos) el pasado con el conocimiento de las experiencias del presente y en algunos casos nos quedamos asombrados como fueron tan asertivas esas decisiones que tomamos en el pasado y como influyeron en nuestro presente, y eso básicamente es porque logramos pasar de la idea “I” a la acción “A” de manera ágil.

Paradójicamente y aunque no lo creamos al 100%, este evento en particular del Covid19 es la perfecta invitación a los líderes actuales para no quedarse en solo trasmitir las ideas “I”, sino también a valorar las acciones “A” que van a ejecutar, bien sea para emprender, reinventarse, generar nuevos mercados o crear nuevos productos.

RECOMENDACIÓN: Debemos ir de la “I” a la “A” rápidamente, intentando ser más agiles, eficientes, y reflexivos, con nuestras ACCIONES, las cuales nos llevarán a mejorar el éxito de la organización y de nuestro equipo de trabajo. Si quieres un buen momento para hacerlo, no olvides que este es el mejor.

Finalmente agradecemos a todas las personas que nos han leído constantemente y siguieron esta serie de artículos de “QUIERO SER LIDER”.  Ha sido un interesante recorrido a través de muchas de las experiencias de BAM-MENTORS y de nuestros clientes, a quienes respetamos y queremos ampliamente.

Nos despedimos con el anuncio que publicó Sir. Ernest Shackleton en The NY Times en 1907 para buscar los líderes del siglo XXI:

“Se buscan hombres para viaje peligroso. Sueldo escaso. Frío extremo. Largos meses de completa oscuridad. Peligro constante. No se asegura el regreso. Honor y reconocimiento en caso de éxito”.

Simón Rausseo y Henry Rodriguez