QUIERO SER LÍDER (PRIMERA PARTE)

QUIERO SER LÍDER (PRIMERA PARTE)

“Los equipos de trabajo son sistemas complejos de individuos con diferentes preferencias, motivaciones, perspectivas y hábitos” –Jesús Alberto Ortega

La discusión del liderazgo siempre ha sido como la del huevo y la gallina: ¿Los líderes nacen o se hacen?; hay muchas teorías al respecto, sin embargo, lo que si podemos inferir a partir de múltiples experiencias es: que derivado de ciertos tipos de inteligencias algunas personas pueden motivar, inspirar, alinear y generar mejores capacidades en su grupo de trabajo; todo esto incluso se potencia de una manera espectacular si este líder especialmente sabe escuchar, para luego alinear al equipo o completar los elementos que faltan en el ecosistema del trabajo.

En nuestro contexto iberoamericano, existen distorsiones extraordinarias de este concepto de liderazgo. En muchos casos apreciamos y valoramos ampliamente al líder que es bueno con el verbo y en el uso de las palabras adecuadas en su oratoria, tal como muchos líderes políticos; sin embargo, si analizamos detenidamente a estos personajes, gran parte de ellos carecen o no han logrado desarrollar la escucha activa o un factor que se denomina: la autoconciencia interna que trataremos en esta primera parte de nuestro tema: “Quiero ser líder”

Recientemente estuvimos trabajando con un importante CEO que requería mejorar su posición de liderazgo; a partir de los eventos e impactos del Covid19 había mermado su capacidad de acción en el grupo de trabajo y en la corporación. En nuestra primera reunión de facilitación entre el CEO y su equipo, presenciamos una discusión acerca de cómo agilizar un proyecto que ya tenía amplios atrasos; mientras el equipo exploraba los detalles de los procesos, el ambiente se calentó hasta un extremo que derivó en conversaciones polarizadas e irreconciliables. Previamente, el equipo había estado durante dos (2) días seguidos en reuniones remotas discutiendo el mismo punto sin llegar a ningún acuerdo; existían muchos comentarios que estaban fuera de lugar y no se acercaban a las respuestas que se esperaba; desde ese momento teníamos claro que no existía quién liderara la discusión o estableciera cuáles eran sus objetivos.

En los intermedios pudimos intervenir al CEO y a su equipo, planteando la siguiente pregunta grupal: ¿Cómo estás reaccionando tú a esta conversación y que está causando esta reacción en ti?

Inmediatamente nos encontramos con el silencio total del equipo. Se nos pidió que repitiéramos la pregunta, aparentemente sorprendidos de que les hubiéramos pedido que asumieran la responsabilidad de sus reacciones. Quizás lo más probable que ellos estaban esperando que preguntáramos era: ¿qué estaban haciendo mal los demás en la conversación?, ¿no es cierto?, al menos eso pareció al ver sus rostros de confusión y asombro.

Es común encontrarse en estas situaciones, un cotidiano ir y venir de malas reuniones en las que, tanto los líderes como sus compañeros de trabajo, se insinúan entre sí que su equipo es “disfuncional” (su palabra, no la nuestra); de igual forma escuchar declaraciones muy vagas sobre “ellos” (todos los demás y no yo) afirmando que no saben cómo operar de manera efectiva en la empresa.

Cuando les pedimos reflexionar sobre el problema de liderazgo y describir la situación a detalle, escuchamos repetidas veces que “ciertos miembros del equipo son problemáticos y necesitan cambiar su comportamiento”. En nuestra experiencia como mentores en el desarrollo de equipos de alto desempeño, sabemos que estas no son evaluaciones precisas, ni útiles en este tipo de situaciones.

Analicemos ahora otro ejemplo: en esta oportunidad, en una situación laboral muy tensa, decidimos abordar a dos colegas que claramente estaban identificados como los de mayor conflicto (los llamaremos Ricardo y Eleonor). Ricardo, es un líder con muy baja autoconciencia interna y se encontraba en clara indisposición con su colega Eleonor. En una reunión de planificación para el desarrollo de proyectos tecnológicos, Eleonor, una pensadora del panorama general, expresa: “tenemos que diseñar este plan en el contexto de nuestra estrategia más amplia”. Ricardo, por su parte, es un líder centrado en la ejecución, tiene una reacción inconsciente de ira y frustración; prefiere concentrarse en el plan detallado y la implementación. En el calor de los acontecimientos, en lugar de reconocer la diferencia de estilo de pensamiento como la causa probable de su malestar y la raíz de su creencia particular de que la estrategia no es importante, “concluye en su interior que Eleonor no entiende la situación” y que ella es molesta y no es la persona adecuada para este tipo de proyectos. Más tarde le dice a su líder y a otros colegas, que debería sacarla del equipo.

Es precisamente en estos momentos que debe prelar la autoconciencia interna, tanto del líder como del equipo de trabajo. Pero ¿qué es exactamente la autoconciencia interna en el liderazgo? La autoconciencia interna implica comprender mis sentimientos, creencias y valores, los propios, los de nosotros mismos, son parte fundamental de nuestra narrativa interna. Cuando no nos entendemos a nosotros mismos, es más probable que sucumbamos al error común de creer que los comportamientos de los demás son el resultado de una intención o carácter negativo (“llegó tarde porque no le importa”) y creer que nuestros propios comportamientos son causados por las circunstancias (“llegué tarde por el tráfico”). Los compañeros de equipo con baja autoconciencia interna normalmente ven sus creencias y valores como “la verdad”, en contraposición a lo que es cierto para ellos en base a sus sentimientos y experiencias pasadas. ¿te ha sucedido? En esos momentos podemos incluso no reconocer que otras personas puedan tener perspectivas diferentes a las nuestras, pero igualmente válidas.

La buena noticia es que podemos aprender a desarrollar la autoconciencia interna rápidamente, lo cual supone un paso gigantesco en el camino de “QUIERO SER LÍDER”, pues genera una pausa de reflexión y un espacio de compresión de las verdades personales y de cada miembro del equipo. Para lograr este desafío, comencemos respondiendo a estas preguntas en todos los momentos en los que me encuentre en escenarios desafiantes o cargados de emociones:

• ¿Qué emociones estoy experimentando?
• ¿Qué estoy asumiendo sobre otra persona o la situación?
• ¿Cuáles son los hechos frente a mis interpretaciones?
• ¿Cuáles son mis valores fundamentales y cómo podrían afectar mis reacciones?

Aunque los equipos son sistemas complejos de individuos con diferentes preferencias, habilidades, experiencias, perspectivas y hábitos, las probabilidades de mejorar ese sistema complejo de una manera significativa y sostenible son mayores si todos los miembros del equipo, incluido el líder, aprenden a dominar estas tres capacidades fundamentales: autoconciencia interna, autoconciencia externa y responsabilidad personal.

Todos debemos trabajar en nuestra autoconciencia interna, principalmente para conocernos como futuros líderes y reconocer la mirada desde la perspectiva de nuestro equipo de trabajo.

Finalmente, sobre la formación de un líder, mi madre siempre decía: “Hay pocas personas en este mundo que dejan una marca indeleble, de tal manera que cuando reflexionas sobre su esencia puedes ver su sonrisa, escuchar su voz y sentir su presencia como si estuvieran allí contigo en el momento”, eso es ser un buen LÍDER. 

En el próximo capítulo hablaremos de los dos componentes adicionales para tu formación de líder: autoconciencia externa y responsabilidad personal.

Henry Rodríguez y Simón Rausseo