MI MAPA PERSONAL DE RESILIENCIA
“Nunca debemos desperdiciar una buena crisis” <W.C.>
Comenzamos con esta excelente frase de Winston Churchill, que nos invita tanto a nivel personal como organizacional a contemplar el mundo de oportunidades que se nos presentan a través de las crisis o la ruptura del status quo de los sistemas.
Para abordar una crisis de forma efectiva es importante tener un nivel de resiliencia altamente desarrollado; tal como lo comentamos en el artículo anterior, la resiliencia debe partir de la capacidad para adaptarnos y recuperarnos rápidamente de las adversidades y sacar el mejor provecho de esas situaciones.
La resiliencia se puede presentar bien sea en un emprendedor que está luchando por salir adelante tras varios intentos fallidos lanzar su producto al mercado; en un deportista profesional que debía prepararse para las olimpiadas 2020 y finalmente no asiste por la cancelación del evento; así como, en un núcleo familiar que tiene más de 70 días en cuarentena a causa del covid-19 y tienen riesgo de perder el trabajo por la situación de crisis. Todos ellos tienen como factor común que son “seres humanos”, que se esfuerzan por lograr sus metas con una actitud positiva y por controlar las emociones que les generan ansiedad y miedo; pero ¿cómo lo hacen?
Cómo en la mayoría de las situaciones críticas de nuestra vida, no existe una receta única, ni una fórmula mágica que funcione para todos; sin embargo, la buena noticia es que a partir de múltiples crisis y situaciones conflictivas a nivel global, se han identificado cuatro (4) elementos clave que nos habilitan para desarrollar la resiliencia a nivel personal, familiar y en los diferentes ambientes en que hacemos vida.
- Complementar las tareas juntos
Más allá de que cada individuo confía en su capacidad personal para tener éxito, los miembros de un equipo creen colectivamente que pueden completar sus tareas de una manera más efectiva. Un ejemplo claro de esto lo podemos observar en el año 2018, cuando un equipo multinacional ayudó a salvar a un grupo de niños atrapados en una cueva llena de agua en Tailandia. Como parte de este maravilloso equipo dispuesto a salvar los niños participaron varios especialistas, SEALS de EE. UU., de Tailandia y el doctor Australiano Richard Harris. A pesar de que ninguno de los equipos se conocía previamente, ni habían trabajado antes en conjunto, iniciaron un plan donde todos podían complementar las tareas de rescate de forma colectiva, conociendo los roles, experiencias y límites de cada uno de ellos. El Dr. Richard, médico y especialista en rescate submarino en cuevas, trabajó intensamente para llegar a los niños atrapados y lograr sacarlos antes que el oxígeno se agotara y las amenazantes lluvias colmaran las cuevas e inevitablemente murieran ahogados. El rescate requirió no solo valentía, sino resiliencia y capacidad para complementar tareas juntos, en equipo, ante las difíciles circunstancias del momento.
Pregunta:¿Te sientes en la capacidad de integrarte a un equipo desconocido y actuar con resiliencia, generando resultados poderosos en muy corto plazo?
- Comparten un modelo mental común de trabajo en equipo
Todos los miembros del equipo deben estar en la misma página en lo referente a sus roles, responsabilidades y las formas en que interactúan entre ellos durante la adversidad; esto es lo que se denomina: el modelo mental de trabajo en equipo, el cual les ayuda a coordinar acciones de manera efectiva, predecir el comportamiento de los demás y tomar decisiones de forma colectiva, sobre la marcha. Para que estos modelos mentales logren ser realmente efectivos deben ser precisos: ¿Estamos haciendo lo correcto en el momento adecuado?, y también deben ser compartidos: ¿Estamos todos de acuerdo en lo que se supone debemos hacer? Tener una u otra característica no es suficiente, ya que los miembros del equipo pueden acordar qué acciones tomar, pero terminan tomando el conjunto de acciones equivocado; o bien, los miembros del equipo pueden saber qué hacer pero dejar que sus desacuerdos provoquen un retraso en la respuesta. Ninguno de estos escenarios es bueno para los equipos que enfrentan adversidades.
Como ejemplo, es oportuno recordar el caso del avión cayendo en el rio Hudson del vuelo 1549 de US Airways, liderado por el piloto Chesley “Sully” Sullenberger y su tripulación en el año 2009. Una vez que la adversidad golpeó, el equipo de Sullenberger inmediatamente se puso en acción; sabían qué hacer y no se detuvieron para hablar de ello, no había tiempo para hacerlo. Todo el evento se desarrolló en tres minutos y medio. “Pudimos colaborar sin palabras”, dijo Sullenberger. “Todo lo que haces, lo verificas dos veces y te respaldas mutuamente. Está finamente coreografiado: es una belleza cuando se hace bien”. El modelo mental de la tripulación de Sully salvó cientos de vidas ese día.
Pregunta: ¿Has tenido alguna experiencia de creación o participación en un modelo mental de trabajo en equipo? ¿en tu familia? ¿trabajo? ¿estudios? ¿comunidad? ¿Qué necesitas para replicarlo a otros ámbitos de tu vida?
- Son capaces de improvisar
Los equipos deben ser capaces de improvisar y desarrollar nuevas ideas o formas de gestionar la adversidad. A partir de esto, podemos definir la capacidad de improvisación como el proceso deliberado de adaptarse a las circunstancias cambiantes en tiempo real. Para hacerlo de manera efectiva, los equipos deben tener la capacidad de acceder al conocimiento existente de experiencias pasadas y reconfigurarlo creativamente para desarrollar ideas disruptivas y novedosas cuando se enfrentan a un revés. Los equipos resilientes están íntimamente familiarizados con el conocimiento, las habilidades y las capacidades de los demás para lograr aprovechar la experiencia adecuada en el momento justo.
En la crisis actual han surgido muchos ejemplos de la capacidad de improvisar; uno que nos ha llamado poderosamente la atención es el caso de la empresa Nissan en España, quienes ante la pandemia del covid-19 han dado una respuesta verdaderamente creativa al iniciar la fabricación de respiradores artificiales. A pesar de no tener experiencia previa en medicina, si tenían una gran experiencia en ingeniería y en desarrollo de productos automotores. Esta iniciativa de NISSAN y su capacidad de improvisar ante momentos de riesgo, suponen una actividad apalancadora de la resiliencia en equipo.
Pregunta: En un momento de crisis, ¿tiendo a innovar, adaptarme e improvisar soluciones y generar escenarios alternativos ante la adversidad?
- Confían el uno en el otro y se sienten seguros
La resiliencia del equipo mejora y se fortalece cuando los miembros comparten la creencia que es seguro tomar riesgos interpersonales en su equipo, que pueden proponer ideas inusuales o creativas sin temor a ser criticados o señalados por otros miembros del equipo. Esta capacidad a menudo se conoce como: seguridad psicológica del equipo Los estudios han demostrado que los miembros de un equipo a menudo sólo discuten ideas que conocen comúnmente entre ellos, en lugar de ideas únicas, novedosas, disruptivas, porque temen ser excluidos o rechazados por presentar información diferente. En equipos resilientes, los miembros respetan los pensamientos de los demás y confían que no serán ridiculizados ni rechazados por hablar. Este sentimiento de seguridad permite a los miembros expresar abierta y honestamente sus ideas y opiniones, lo que conduce a una mayor diversidad de perspectivas en un momento en que la creatividad y amplitud de criterios es muy necesaria.
En la historia hay muchos ejemplos de confianza y seguridad psicológica de equipos, uno de ellos se evidenció en la experiencia vivida por el joven venezolano Anthony Borges y su profesora, quienes en conjunto bloquearon la puerta del salón de clases de la escuela Marjory Stoneman Douglas de Parkland, para evitar un tiroteo y la posible muerte de sus 20 compañeros. Este gran héroe en una situación adversa respondió con una idea valiente e inusual ante una crisis, demostrando la importancia del sentimiento de seguridad psicológica que existía entre su profesora y sus compañeros de clase; recibió cinco (5) disparos y logró sobrevivir; sus acciones al bloquear la puerta del salón de clases permitieron salvar la vida de sus compañeros.
Pregunta: ¿Soy abierto a escuchar e impulsar la creatividad y participación de otros en la generación de ideas ante una crisis? ¿respeto y analizo los puntos de vista de otros y ofrezco mis propias ideas de forma abierta y responsable?
En organizaciones de éxito, los equipos resilientes son tan importantes como las personas resilientes; aunque la resiliencia personal se construye de forma independiente, el liderazgo organizacional debe cultivar cuidadosamente la resiliencia del equipo.
En nuestra experiencia de trabajo con líderes y miembros de equipos, hemos evidenciado que las acciones que describimos en el presente artículo habilitan un espacio compartido en el que estos atributos constituyen la base común de la estructura de resiliencia del equipo.
Es un trabajo duro, pero la recompensa son organizaciones y equipos que están diseñados para perdurar en el tiempo y alcanzar el éxito en sus espacios particulares.
Ahora pregúntese: ¿Tengo estos cuatro (4) elementos dentro de mi mapa personal de resiliencia?
Simón Rauseeo & Henry Rodríguez.